ロジスティクス・インサイト「物流オピニオン」

変革迫られる物流子会社のあり方

2011年は、未曾有の大震災や史上最高値をつけた超円高など、日本経済を取り巻く環境が激変し、製造業をはじめ 多くの荷主企業は成長の軸足を海外に求め、急速に構造転換を図りつつあります。その影響として、国内の総物流量は 今後も縮小することが予測され、物流企業に及ぼすインパクトも計り知れません。

製造業・卸売業・小売業などの物流機能を分社した物流子会社は、とりわけその影響が色濃く出ることが推測され、 早急に現実を反映した即効性の高い戦略を構築する必要があります。

第2回目は物流子会社のあり方にスポットを当てて、考察いたします。


物流子会社のなりたち

日本では、『物流子会社』を保有している製造業・卸売業・小売業が数多く存在し、企業数は国内で約1,000社以上と言われています。配送や倉庫での保管・流通加工機能は、段階的に物流企業へ外部委託されていました。他の管理部門(経理・人事・情報システムなど)がBPO(ビジネスプロセスアウトソーシング)の流れの中で外部委託される中、物流も同様にその機能を分社し、個別の企業として構えることで、ノウハウを生かした独立採算を期待され、設立されていったものと想像されます。

日本でBPOが始まったのは、1960年代と言われています。情報システム分野から始まり、経理や人事へと広がりました。その考え方は、自社に無い高度な機能を外部に求め、業務自体を委託していったのが始まりです。業務や機能を外部に出す企業があれば、それを受ける企業があり、特定業務に特化した専門企業が創出されることになります。

物流も然りで、親会社で培った特化した物流サービスや管理体系を、自社グループ以外の外部企業に提供することで対価を得ることが可能であろう、という思考が背景にあったと想像できます。

現象

こうして、自社で構築した物流機能が、事業として独立採算が成立すると考えた製造業・卸売業・小売業は各々、物流子会社を設立しました。その狙いは、

・社内業務で培ったノウハウを複数企業でシェアすることで、新たな収益源とする
   (プロフィット目的)
・間接部門としてローコストオペレーションを追及する(コストダウン目的)

という2つの方向性がありました。
物流子会社は、一般的に、次の5つのステップを経て、段階的な成長を遂げるものと考察します。

■ 成長STEP1

まず、「内販(親会社・グループ企業の物流業務)の100%獲得」と「物流コストの削減」に取り組みます。

■ 成長STEP2

内販業務で培った、親会社の属する業界に特化した物流ノウハウと、その物量(ベースカーゴ)を基に、「同業界の外販獲得」へステップを進めます。この段階では、既知のノウハウを活用でき、ベースカーゴが有効にはたらく小規模な企業にアプローチすることになります。

■ 成長STEP3

内販業務、及び外販で獲得したノウハウ・取り扱い物量をベースとして、新たな業界の貨物を獲得するための営業活動を展開します。

■ 成長STEP4

親会社の海外案件を足がかりとして、海外での機能整備(現地法人設立・外資企業とのアライアンスなど)を拡充します。国内外を繋ぐ一貫物流機能の提供を目指します。

■ 成長STEP5

海外での内販業務・物量を基盤に、ネットワーク充実を図りながら、国際一貫物流サービスの外販営業を積極展開します。

外販獲得への『壁』

物流子会社がその業種・業界を広げるには、業界特性・商品特性への深い理解を基礎とした、業務スキル習得が必須です。

また、ある程度の物量を保有する荷主企業になると、自社グループ内に物流子会社を保有しています。当然、そうした子会社は親会社の物流業務には精通しているので、簡単に他社に奪い取られるような事態は発生しません。なかには、自社の子会社に完全委託する方針をもつ企業もあります。親会社の物流を専業としてきた自社の子会社を上回るメリットを、他の物流子会社が提供することが至難の業であったことは、たやすく想像できます。こうして物流子会社の守備範囲は自ずと決まっていきました。

さらに、物流子会社を保有しない製造業・卸売業・小売業を外販のターゲットとした場合は、一般物流事業会社との対峙が待ち構えます。

一般物流事業会社は、まず、人件費で物流子会社と比べてコスト競争力があります。商品ノウハウについても、幅広い商品カテゴリーに対応しています。つまり、外販を志向する物流子会社からすると、親会社の影響力の及ばない、群雄割拠の市場で営業展開を行うことになるのです。

ここで、荷主の立場で物流業務を『管理』してきた企業文化と、物流を商いとして『オペレーションを実行』してきた企業文化のギャップが顕在化します。この壁は非常に高く、数多くの物流子会社が、前述の《成長STEP2》《STEP3》段階に停滞する要因のひとつである、と我々は見ています。

物流子会社のなかには、コスト競争力強化の目的で、親会社と同様の賃金体系を、業務に合致したものに見直したり、営業力増強策として、親会社の人材を受け入れるといった現象も見られるようになりました。


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