継続こそ力なり 

当社取締役執行役員「赤峰誠司」が、ロジスティクス業界専門家として、
物流に関連するテーマで綴った渾身のメールマガジンです。
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配信日: 2015/03/25


第270回 変貌する物流戦略 その16 「荷主企業の取るべき施策(11)」

執筆:赤峰 誠司

業務委託先である物流企業さんへ「何か提案をしてください!」と皆様は簡単に
要求していることはありませんか?
また、その要求に対して何ら提 案が無いことを腹立たしく感じていることではないでしょうか?

しかし、荷主企業と物流企業は「利益相反関係」であることをまず認識しなければなりません。
物流企業からみて、自社の売上や利益を損なうよう なことを自ら積極的に提案することは
あまり期待できません。

商品保管や荷役、輸配送などを総じて物流オペレーションと言いますが、
物流オペレーションを外部へ委託している物流アウトソーシングの場合、
基本的な取引契約は「業務委託契約」となります。

業務委託契約の場合、荷主企業と言えども物流会社のオペレーション現場へ
自由に出入りすることは出来ません。
例えば、自社の商品を確認する場合でも、勝手に現場倉庫へ出向いてピッキング棚や
在庫棚から
商品を取り出すことは禁止されています。

この場合、物流会社へ必要な商品名を通知したうで所定のスペースを借り、
そこで確認業務を行います。
倉庫内においても自由に出入りすることは禁 じられております。
安全の確保された見学通路もしくは物流センタースタ ッフのエスコートが必要となります。

つまり物流アウトソーシングとは、それくらいに荷主企業の自由を奪って しまうものなのです。
このような環境の中でも、荷主企業と物流企業が共通の目的を持って取り組むことが出来れば、
物流改善は実行可能です。

そのためには、荷主企業としての改善項目、物流会社としての改善項目を、
それぞれ明確にすることです。
荷主と物流会社の間で、役割と責任を明文化し可視化することです。

一番わかりやす方法は、業務の流れを紙一枚のフロー図にすることです。
そのフロー図を基に、両社の役割・責任が明確になり、改善ポイントの抽出へと進めることが
可能となります。
改善ポイントは、何らかの制約条件 となっている工程やボトルネック工程を数値として
可視化することです。

このとき重要なのは、どれだけ客観的に物事を捉える視点があるか?とい うことです。
特に荷主企業は、販売や生産・調達部門との調整が必ず発生 します。
この、他部門との調整を積極的に進めることが改善の第一歩とな るのです。




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-赤峰誠司-
3PLにおけるSLA(サービス・レベル・アグリーメント)の企画・設計導入に注力し、
荷主企業物流部門の利益創造活動を信念とする。
最近ではM&Aのアドバイザリー活動に引き合いが多く、物流企業M&Aや、
荷主物流部門のMBO(マネジメントバイアウト)に携わり、業界専門家としての
バリュエーション(企業価値評価)レポートを得意とする。


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